Herr Van Bylen, als Sie vor 14 Monaten Henkel-Chef wurden, war der Konzern schuldenfrei, die Gewinne hoch wie nie. Ist der Job da überhaupt noch eine Herausforderung?

Van Bylen Wir sind stolz darauf, dass Henkel erfolgreich ist. Doch Erfolg muss immer wieder neu verdient werden. Unser Umfeld verändert sich ständig. Der Wettbewerb nimmt weiter zu und es gibt viele neue Herausforderungen.

Ihre Familie sieht Sie jetzt bestimmt noch seltener?

Van Bylen Ich war auch als Chef unseres Bereichs Beauty Care viel international unterwegs. Da hat sich nicht viel geändert. Henkel ist global aufgestellt und es ist mir wichtig, vor Ort bei unseren Kunden und Mitarbeitern zu sein.

Seit Ihrem Amtsantritt am 1. Mai 2016 hat die Henkel-Aktie ein Plus von etwa 25 Prozent erreicht. Das ist gut, aber auch nicht besser als der Dax. Enttäuscht?

Van Bylen Im Gegenteil. Der Börsenwert von Henkel ist um mehr als 10 Milliarden Euro gestiegen. Henkel ist heute rund 50 Milliarden Euro wert und gehört zu den wertvollsten Unternehmen im Dax. Wir haben im vergangenen Jahr ein ausgezeichnetes Ergebnis erreicht und die höchste Dividende in der Unternehmensgeschichte ausgeschüttet. Entscheidend für uns sind aber nicht kurzfristige Entwicklungen des Aktienkurses, sondern das Vertrauen der Märkte in unsere langfristige strategische Ausrichtung.

Ihr Vorgänger, Kasper Rorsted, hatte für 2016 ein Umsatzziel von 20 Milliarden Euro genannt. Dafür reichte es nicht. Schafft Henkel unter Ihnen die 20 Milliarden Euro dieses Jahr?

Van Bylen Im ersten Quartal stieg unser Umsatz auf mehr als 5 Milliarden Euro. Das ist ein guter Start. Aber wir verfolgen nicht mehr ein festes Umsatzziel in Euro. Denn die Abwertung vieler Währungen gegenüber dem Euro hatte uns alleine 2016 mit rund einer Milliarde Euro belastet. Bis 2020 wollen wir nun den organischen Umsatz im Schnitt zwischen zwei und vier Prozent pro Jahr erhöhen — ohne den Einfluss von Währungen und Akquisitionen. Wir sind zuversichtlich, dass wir dieses Ziel 2017 erreichen werden.

Sie kündigen aber auch an, die Belegschaft trotz geplanten Umsatzzuwachses nicht erhöhen zu wollen. Planen Sie Sparprogramme?

Van Bylen Nein, denn wir arbeiten fortwährend an unserer Effizienz. Vor allem in der Produktion und Logistik ist die Automatisierung weit fortgeschritten. Gerade in Düsseldorf können Sie das sehen. Deshalb investieren wir auch viel. So erweitern wir gerade das erst vor drei Jahren gebaute vollautomatische Zentrallager für Wasch— und Reinigungsmittel.

Braucht Henkel in der digitalen Welt noch Leute ohne Hochschulexamen?

Van Bylen Wir brauchen immer gute Mitarbeiter mit unterschiedlichen Erfahrungen und Qualifikationen. Genauso wichtig wie die Ausbildung ist die Bereitschaft, immer weiter zu lernen. Denn durch die Digitalisierung verändert sich fast jede Aufgabe. Daher wollen wir gezielt in die digitale Bildung unserer Mitarbeiter investieren.

Man hört, dass Auszubildende oft nicht übernommen werden?

Van Bylen Wir bilden traditionell über Bedarf aus. Wir tun das aus Überzeugung und gesellschaftlicher Verantwortung. Das bedeutet auch, dass wir nicht allen Auszubildenden im Anschluss eine feste Stelle anbieten können. Eine erfolgreiche Ausbildung bei Henkel, vom Chemielaborant über Fachinformatiker bis zum Feuerwehrmann, ist aber eine ausgezeichnete Grundlage für den weiteren Berufsweg — bei uns oder in einem anderen Unternehmen.

Rorsted kündigte 2012 an, wieder größere Akquisitionen wagen zu wollen, doch erst Sie machten 2016 mit dem Kauf des US-Waschmittelherstellers Sun für 3,2 Milliarden Euro ernst. Auch in diesem Jahr haben Sie schon wieder für mehr als eine Milliarde Euro Unternehmen gekauft. Geht die Shoppingtour nun weiter?

Van Bylen Akquisitionen sind ein wichtiger Bestandteil unserer Wachstumsstrategie. Eine Akquisition muss strategisch passen. Der Preis muss stimmen. Und das Kaufobjekt muss verfügbar sein. Genauso wichtig wie die Auswahl der Akquisition ist aber auch die anschließende Integration in unsere Geschäfte. Bei der Eingliederung von Sun sind wir auf einem guten Weg.

Bedeutet der Kauf von Sun in den USA, dass Henkel nicht mehr so stark auf Wachstumsmärkte wie China oder Indien setzt?

Van Bylen Nein. Wir wollen sowohl in den reifen Märkten als auch in den Wachstumsregionen weiter wachsen. Die Wachstumsmärkte haben sich in den vergangenen Jahren immer sehr gut entwickelt. Sie haben überproportional zu unserem Wachstum beigetragen. Sun war eine besondere Chance in unserem weltweit größten Markt. Wir haben kürzlich aber auch in Mexiko oder in Nigeria neue Firmen erworben.

Bayer bietet für Monsanto mit 66 Milliarden Dollar weit mehr als die Hälfte vom eigenen Börsenwert. Sind solche Angebote bei Ihnen denkbar?

Van Bylen Eher nicht. Im Klebstoffgeschäft sind wir bereits mit Abstand globaler Marktführer. In unseren Konsumgütergeschäften ist es hingegen wichtig, führende Positionen in den Märkten zu haben, in denen wir aktiv sind. Darum war für uns auch der Kauf von Sun so wichtig: Vorher waren wir die Nummer vier im US-Waschmittelmarkt. Jetzt sind wir eine starke Nummer zwei.

Würde neuer Protektionismus durch US-Präsident Trump Sie treffen?

Van Bylen Die USA sind unser größter Markt, noch vor Deutschland und China. Wir produzieren mit etwa 8000 Mitarbeitern an rund 50 Standorten vor Ort für den US-Markt. Protektionistische Maßnahmen in den USA würden uns daher kaum direkt treffen.

Bleibt Henkel ohne mehr Zukäufe zu klein, um mit Giganten wie Procter & Gamble mitzuhalten?

Van Bylen Im Klebstoffgeschäft sind wir mit Abstand der größte Anbieter weltweit. Bei Konsumgütern gehören wir in unseren aktiven Märkten auch zu den Marktführern. Doch Größe allein ist kein Selbstzweck. Manchmal führt das auch zu mehr Komplexität. Für uns ist Geschwindigkeit wichtiger als Größe. Wir haben den Vorteil, sehr schnell und flexibel handeln zu können.

Brauchen Sie ein Programm gegen Bürokratie im Konzern?

Van Bylen Nein, wir brauchen kein Programm. Es geht dabei viel mehr um die Einstellung und Haltung jedes Einzelnen. Ein Beispiel sind die zahlreichen Sitzungen, die es in jedem Konzern gibt. Da wollte ich auch ein Zeichen setzen. Deshalb habe ich beispielsweise drei regelmäßige Termine in größeren Runden abgeschafft. Man kann wichtige Themen auch einfacher entscheiden.

Zum Image eines modernen Konzerns gehört Familienfreundlichkeit. Aber laut eines Berichts des Betriebsrates mauert so mancher Vorgesetzte hier in Düsseldorf bei Teilzeitarbeit.

Van Bylen Die Vereinbarkeit von Familie und Beruf ist uns wichtig. Wir sind hier führend. Rund ein Drittel unserer Belegschaft sind Frauen — das gilt auch in Managementpositionen. Viele davon arbeiten auch in Teilzeit. Allein in Düsseldorf liegt die Teilzeitquote bei etwa 25 Prozent. Bei uns gibt es flexible Arbeitszeiten, die Leistung ist wichtiger als die ständige Präsenz. Wenn ein Vorgesetzter die Teilzeit ohne nachvollziehbaren Grund ablehnt, schauen wir uns das genau an. Wir haben zudem einen sehr konstruktiven Austausch mit dem Betriebsrat.

Sie wollen den digital erwirtschafteten Anteil am Umsatz von etwas mehr als zehn Prozent auf mindestens 20 Prozent verdoppeln. Kommt ein Shopping-Portal von Henkel?

Van Bylen Im Klebstoffgeschäft betreiben wir mit großem Erfolg eine eigene Online-Handelsplattform für unsere Kunden in der Industrie. Im Konsumgütergeschäft dagegen setzen wir auf die enge Zusammenarbeit mit dem Handel statt auf eigene Plattformen. Wir kooperieren mit unseren Handelspartnern weltweit sowie mit den bekannten Online-Händlern. Während in Europa der klassische Handel dominiert, verkaufen wir in China die Hälfte unserer Konsumgüter online.

Verbünden Sie sich mit den Onlinehändlern gegen klassische Händler?

Van Bylen Überhaupt nicht. Wir wollen mit unseren starken Marken und unserer Kompetenz der bevorzugte Partner für beide sein. Wir beobachten hier auch ein Zusammenwachsen. Die traditionellen Handelsunternehmen bauen ihre eigenen Online-Plattformen aus. Online-Händler wie Amazon eröffnen eigene Läden oder kaufen Handelsunternehmen dazu. Die Kunden können online bestellen, holen sich aber die Ware in einer Filiale ab.

Zum Abschluss: Sie sind nach mehr als 30 Jahren im Unternehmen sicherlich bestens "verdrahtet". Haben Sie eigentlich die Handynummer aller Mitglieder des Henkel-Clans?

Van Bylen (lacht) Nein, das ist aber auch nicht notwendig. Die Familie hat ja auch Vertreter im Aufsichtsrat und Gesellschafterausschuss. In diesen Gremien tauschen wir uns regelmäßig aus.